چهارشنبه ۳۱ مرداد ۱۳۹۷
ساعت : ۰۸:۰۶
کد خبر: ۹۷۶۶۴
|
تاریخ انتشار: ۲۹ ارديبهشت ۱۳۹۷ - ۰۹:۳۸
وفا قبادپور
سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران بیست‌سال فعالیت خود در عرصه مدیریت فرهنگ و هنر شهر سپری کرده است. مقاله حاضر علاوه بر آنکه نشان می‌دهد شرایط منحصر به‌فرد این سازمان در میان سازمان‌های فرهنگی کشور چگونه است، نشان می‌دهد چگونه این شرایط متفاوت، به شکل‌گیری دانش تخصصی متفاوت و ارزش‌آفرین، در میان کارکنان آن و همچنین ظهور نوآوری‌های فرهنگی منجر شده است.  شناخت توانمندی‌ها و ظرفیت‌های سازمان مقدمه اثربخشی افزون‌تر آن در عرصه فرهنگ و هنر شهر تهران خواهد بود.

   مقدمه
      هر سازمان یک پدیده زنده، پویا و دارای فرایندهای حیاتی است. هر سازمان به هزاران دلیل به تنهائی، یک ماهیت ممتاز، بی‌تکرار و منحصر به فرد است و در این میان عدم درک همین ظرافت‌ها و ویژگی‌هایی که از آن ماهیتی یگانه و بی‌تکرار ساخته است، گاه سبب می‌شود در درک و ارائه تحلیل‌های روشن از توانمندی‌ها و ظرفیت‌های آن، دچار خطاهای شناختی شویم. به عبارتی ساده‌تر ندانیم چه ویژگی‌هایی در یک سازمان، در طول سالیان متمادی، توانمندی‌های منحصر به فردی را غالبا در میان کارکنانش ایجاد کرده‌است، توانمندی‌هایی که سایر سازمان‌ها از نمونه مشابه آن بی‌بهره‌اند. درک این ویژگی‌ها  سبب می‌گردد چشمان ما نسبت به «جغرافیای توانمندی» یک سازمان گشوده شود و متعاقب آن نشانی‌های صحیحی از ظرفیت‌های نهفته در اختیار مدیران میانی و ارشد آن سازمان از یکسو و مدیران فرادستی از سوئی دیگر قرار گیرد. در پرتو این خودآگاهی و شناخت، مدیران به روشنی خواهند دید با پشتیبانی و بهره‌گیری از کدامین ظرفیت‌های خاص می‎توانند هم از نظر راهبردی، سازمان خود را به جایگاه منطقی‌اش ارتقاء دهند، و هم کارنامه‌ای درخشان در سطوح ملی و بین‌المللی از خود به یادگار بگذارند. مقاله حاضر یک بازخوانی متفاوت از همین جغرافیای توانمندی در یکی از سازمان‌های جوان و پرتحرک فرهنگی در عرصه مدیریت شهری ارائه می‌دهد. سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران سازمانی است که از لحاظ پدیداری حائز ویژگی‌هایی تمایزبخش میان سازمان‌های فرهنگی کشور است و مقاله حاضر با تحلیلی برآمده از ویژگی‌های درونی این سازمان، تصویری بسیار متفاوت با دیدگاه‌های رسمی و غالبا فرادستی به خوانندگان ارائه می‌دهد.

1.    تدبیر نبوی(ص) و سازمانی برای آشتی و همکاری
     به همان اندازه که شکل‌گیری و تأسیس فرهنگ‌سراها و خانه‌های فرهنگ در پایتخت کشور داستانی جالب توجه و شاید بی‌سابقه است، داستان شکل‌گیری سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران نیز که متعاقبا تأسیس شد و وظیفه اداره این مراکز را به عهده گرفت بسیار قابل تأمل است.
     ایده تشکیل فرهنگ‌سرا و خانه فرهنگ، خود یک ایده بسیار نوآورانه و تهاجمی بود. این ایده در مقابل پدیده تهاجم فرهنگی به کشور به عنوان بخشی از نسخه آمریکایی جهانی شدن که فرهنگ و سبک زندگی جوامع گوناگون را هدف قرار می‌داد، مطرح شد. این ایده که این مراکز در جامعه‌ ایرانی بیرون آمده از دهه شصت، بتوانند با ترویج  فرهنگ و به ویژه احیا، آموزش و ترویج هنرهای ملی و آئینی، یک جبهه متحد و بسیار پویا را در برابر هجوم فرهنگی بیگانه تشکیل دهند، در آن سال‌ها از سوی بنیانگذاران این مراکز مطرح شد. از همین نقطه نیز تعارض‌ها آغاز شد. مسئله فرهنگ، مسئله جدی کشور در برابر تهدیدها علیه انقلاب بود و حساسیت امر به گونه‌ای بود که هیچ جناح و گروه سیاسی حاضر نمی‌شد این ابتکار را در دست جناح رقیب ببیند. همچنین، وجود مرکزی به نام فرهنگسرا در میان مراکز فرهنگی دیگر به آسانی پذیرفته نمی‌شد. فضای فعالیت این مراکز در آن دوره، سرشار از شک و تردید و گاه خشم کسانی بود که این مراکز را خود تهدیدی برای فرهنگ کشور می‌دیدند.
     این مشکل از سوی دغدغه‌مندان این حوزه، به مقام معظم رهبری ارائه‌شد. ایشان برای حل این تعارض که منشاء بسیاری از حاشیه‌ها و جنجال‌ها شده بود تدبیری اندیشیدند که امروزه پس از گذشت دو دهه، آرام آرام اثر خود را نشان می‌دهد. ایشان مدلی از حل تعارض ارائه دادند که می‌توان آن را مدل نبوی مدیریت تعارض نامید.
     پیش از سال‌های بعثت نبی اکرم (ص)، پس از تعمیر خانه خدا، میان قبائل برای کسب افتخار قرار دادن حجرالاسود در جای خود کشمکش روی‌داد. در نهایت حل مسئله به نبی اکرم‌(ص) واگذار شد. ایشان سنگ را بر روی عبای خود قرار داده و از نمایندگان قبائل خواستند هرکدام گوشه‌ای را بگیرند و آن را به محل قرارگرفتن سنگ ببرند. بدین ترتیب عاملی که می‌رفت سبب درگیری و مناقشه میان گروه‌ها شود یعنی تهدید، به عاملی جهت همکاری و وفاق گروه‌ها یعنی یک فرصت تبدیل شد.
     تدبیر مقام معظم رهبری، تشکیل یک سازمان بود که هیأت امنای آن متشکل از تمام نهادهای فرهنگی و منعکس کننده تمام دغدغه‌های فرهنگی موجود کشور باشد. یک سازمان فراجناحی که راهبری مراکز فرهنگی هنری شهر تهران را به عهده می‌گرفت. نقطه‌ای که در آن اختلاف و تفرقه جای خود را به گفت‌وگو و همکاری می‌بخشید.
     همین امر علاوه بر اینکه خود سازمان و مراکز تحت مدیریت آن را در طول دو دهه بعد، از بسیاری از مناقشه‌ها و حاشیه‌های سیاسی محفوظ نگاه داشت، این فرصت را نیز برای کارشناسان سازمان فراهم آورد که تمرکز خود را به جای مسائل سیاسی و جناحی بر کار تخصصی خود یعنی مدیریت فرهنگ و هنر در عرصه شهر متمرکز کنند.
     در حال حاضر، هر اندازه که این ویژگی تخصصی سازمان فرهنگی هنری، برآمده از بیست سال فعالیت، پس از تدبیر رهبری، از سوی مدیران فرادستی بهتر درک شود، امکان بیشتری نیز برای بهره‌گیری از این ابزار کم نظیر فرهنگی فراهم می‌شود.
     این تدبیر یک ویژگی دیگر را نیز در سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران پدید آورد؛  ابزاری فراهم ساخت که سازمان در میان تعارضات گوناگون ادامه حیات داده و انعطاف یابد، آن‌چنانکه می‌توان پس از بیست سال مجموعه کارشناسی آن را نخبگان مدیریت تعارض دانست. همین مدیریت تعارض امکان «استمرار» در فعالیت‌های فرهنگی هنری و ارائه خدمات مرتبط با آن را در پایتخت کشور فراهم آورد.    
 
2.    وقتی خدمات فرهنگی «مستمر» می‌شوند
          می‌توان فعالیت‌های سازمان را با اندکی اغماض در دو گروه عمده جای داد. خروجی نخست سازمان، شامل برنامه‌ها و محصولات فرهنگی و هنری است. اما دومین گروه از خروجی‌ها که معمولا از دید ناظران و مدیران شتابزده و کم حوصله پنهان می‌ماند عبارت است از ارائه خدمات «مستمر» فرهنگی در طول بیش از دو دهه فعالیت. از دیدگاه پشتیبانی روشن کردن یک لامپ با همواره روشن نگاه داشتن آن لامپ کاملا متفاوت است. بدین معنا که در حالت دوم نیاز به مجموعه اقدامات، تمهیدات و نظارت‌هایی است که در حالت نخست ممکن است خبری از آن‌ها نباشد. سازمان فرهنگی هنری علاوه برآنکه در ارائه خدمات فرهنگی و هنری به شهروندان به ویژه در دهه هفتاد بسیار متنوع و نوگرایانه عمل کرد، توانست بسیاری از این خدمات را به شهروندان استمرار ببخشد. بخش عمده‌ای از حضور مویرگی سازمان در محلات تهران و ارتباط معنا دار آن با شهروندان در بخش خدمات مستمر فرهنگی نهفته است.
         در طول این سال‌ها حساسیت مردم نسبت به برقرار ماندن خدمات و برنامه‌های سازمان، به ویژه در بخش‌هایی مانند کتابخانه‌ها و آموزش که در سامانه‌های ارتباط با شهرداری تهران منعکس است، نشان از اهمیت خدمات مستمر فرهنگی در عرصه مدیریت شهری دارد.  
         در طول بیش از دو دهه با روشن نگاه داشتن چراغ خدمات فرهنگی به هر قیمت ممکن، این سازمان موفق شد سطح بخشی مهم از مطالبات مردمی از شهرداری تهران را از نظافت شهری و پرکردن چاله خیابان‌ها، که البته در جای خود بسیار ضروری هستند، به سطح تأسیس مراکز فرهنگی و هنری و جلسات منظم مولوی‌پژوهی و حافظ‌شناسی ارتقا ‌دهد. کتابخانه‌های این سازمان، نگارخانه‌های آن، آموزش آن و هر بخشی از این سازمان که یک خدمت مستمر را به بخشی از شهروندان تهرانی ارائه می‌دهد، یک بخش قدرت آفرین اما مغفول، در مدیریت راهبردی این سازمان است.

3.    سازمانی کهکشانی در پارادایم مدیریت نوآوری
       با مقایسه میان سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران و سایر سازمان‌های فرهنگی کشور می‌توان این سازمان را کهکشانی از ایده‌ها و برنامه‌های نوآورانه توصیف کرد. گواه این ادعا فهرست بلندبالایی است از برنامه‌های بدیع که توسط دیگر سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی مورد اقتباس قرار گرفته و یا حتی مصادره شده است. باید توجه داشت این سازمان همان‌طور که در نحوه استقرار مراکز بسیار متکثر است، در زمینه برنامه‌های فرهنگی نیز بسیار کثرت‌گرا و متنوع است. اینهمه تنوع و کثرت در طراحی و اجرای صدها و هزاران عنوان برنامه فرهنگی در موضوعات بسیار متنوع، شرایط منحصر به فردی را ایجاد کرده است. این امر یعنی کثرت‌گرایی این سازمان در برنامه‌های فرهنگی، گاه و بیگاه به عنوان نقطه ضعف آن تلقی شده است. به ویژه آنکه بسیاری از مدیران به تصور ضرورت تمرکز‌گرایی و اعمال مدیریت راهبردی خود، تلاش کرده‌اند در قالب دستورالعمل‌ها و شیوه‌نامه‌های برنامه‌ریزی، کل سازمان را تحت لوای یک یا چند برنامه محدود، متمرکز کنند. غافل از اینکه این کثرت گرایی به معنای بی‌نظمی نیست. آن‌چه در جغرافیای سازمان آن را قادر می‌سازد در میان مردم با گرایشات و نیازهای کاملا متفاوت و متنوع حضور یابد و از فرهنگ رسمی و معیار، قدرت مانور در میان هزاران خرده فرهنگ پایتخت را پیدا کند همین خاصیت تکثرگرا بودن آن است. همین ویژگی است که سازمان را قادر کرده است بین دو قطب مطالبات نهادهای فرادستی از یکسو و مطالبات مردم در خیابان‌ها و محلات از سوی دیگر به مدت بیش از دو دهه ایفای نقش کرده و به زندگی خود ادامه دهد. این سازمان یکی از معدود سازمان‌های فرهنگی نظام است که همچنان امکان حضور موثر میان مخاطبان خاکستری را دارد.
     این شرایط یعنی تکثر و تنوع در طراحی برنامه‌ها، امکان تجربه‌کردن، گاه ریسک کردن و در کل امکان ظهور و حیات برنامه‌های کوچک را ایجاد کرده است. در ادبیات مدیریت نوآوری همین امکان حیات برای ایده‌ها و برنامه‌های کوچک و گاه کم اهمیت است که اتفاقات بزرگ نوآورانه را سبب می‌شود. از بطن چنین شرایطی است که برنامه‌هایی به معنای واقعی کلمه (و نه بخشنامه‌ای) «جریان‌ساز» در حوزه فرهنگ متولد می‌شوند. دلیل اصلی بروز این همه نوآوری طی سالیان گذشته را می‌توان در همین ویژگی سازمان جست. وقتی به هزاران برنامه کوچک و مبتنی بر ایده‌های کارکنان و مردم امکان ظهور می‌دهیم در واقع فضایی فراهم کرده‌ایم که بهترین آن‌ها به تیراژ برسند و گسترش یابند. این نخستین سنگ‌بنای ساختن بهشت نوآوری است که در سازمان فرهنگی هنری به طور طبیعی وجود دارد. این ویژگی خود برآمده از ضرورت تطبیق سازمان برای ادامه حیات در محیطی سرشار از تعارض‌هاست.
       شاید بهتر بود برخی از مدیران این سازمان در طول سالیان گذشته با اتخاذ رویکرد تمرکزگرایی، و به جای اینکه همت خود را صرف ستیز با ماهیت متکثر سازمان در زمینه برنامه‌ریزی و در نتیجه ارائه چند عنوان برنامه محدود کنند، آن را صرف تمرکز بر مدیریت اطلاعات سازمان، یکپارچه‌سازی بانک‌های اطلاعاتی و صحت داده‌های آن می‌کردند. در آن صورت امروزه کشف می‌شد که این سازمان کجاست و در درون خود چه گنجینه‌های قدرت آفرینی دارد. وحدت اطلاعاتی از گام‌های نخستین تحقق وحدت راهبردی است.
       به رسمیت نشناختن ماهیت و طبیعت سازمان و ستیزه با آن، به ویژه با نقاط قوت و تمایز‌بخش آن سبب می‌شود پس از مدتی مدیران دچار «توهم مدیریت بر سازمان» شوند، به عبارتی دیگر از روح سازمان فریب بخورند. بدین معنا که سازمان به راحتی می‌تواند نشان بدهد که گوش‌ به فرمان مدیران ارشد خود است، اما در واقع مشغول کار خود باشد.

4.    کارکنانی که بدون مشابه هستند
      فرمول بسیار ساده است؛ وقتی سال‌ها در سازمانی کار می‌کنید که نمونه مشابهی ندارد، کم کم تبدیل به نیرویی می‌شوید که نمونه مشابهی ندارد. رفته رفته از گذر فعالیت میدانی در حوزه فرهنگ و ارتباط مستمر با شهروندان، دانشی حرفه‌ای در کارکنان این سازمان به وجود آمده است که مشابه آن در سازمان‌های دولتی و نهادهای فرهنگی دیگر وجود ندارد. همین دانش حرفه‌ای کارکنان است که سبب می‌شود بسیاری از برنامه‌های فرهنگی، بسیار موثرتر و کم‌ هزینه‌تر از نمونه مشابه آن‌ها در سازمان‌های دیگر اجرا شود.
     این امر ما را به واقعیتی رهنمون می‌سازد که در ادبیات مدیریت، دانش کارکنان سازمان نامیده می‌شود. دانش کارکنان یک سازمان بخشی از توانمندی‌های فکری و تجربیات اجرایی آن‌هاست که در ابعاد وسیع برای آن سازمان مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. هر اندازه این دانش بهتر مدیریت شود و گسترش یابد، سازمان در اجرای وظایف و پیگیری اهداف خود تواناتر خواهد شد.
     در زبان بین‌الملل گاهی برای نام بردن از بسیاری از برنامه‌های فرهنگی از واژه Event به جای Program  استفاده می‌شود. این خود به معنای ویژگی‌های خاص برنامه‌های فرهنگی از منظر پدیدارشناسی است. اگرچه بررسی این موضوع نیاز به مجالی وسیع‌تر دارد، در این مجال به همین قدر اکتفا می‌شود که یک برنامه فرهنگی نقطه اتصال و هم‌افزایی طیف متنوع و گسترده‌ای از مشارکت‌ها در میان سازمان‌ها، نهادهای اجتماعی_فرهنگی و مردم است. از منظر ارتباطی هر عنوان برنامه گره و محل گردهمایی و هم‌افزایی بسیاری از نهادها و مردم است و این ویژگی ذاتی برنامه‌، خود «ارزش آفرین» است. این میزان از تخصص و دانش برای هم‌افزایی در برنامه‌های خرد و کلان فرهنگی، غالبا در نزد کارکنان این سازمان موجود است و بخشی از سرمایه‌های نامشهود ارتباطی آن را شامل می‌شود.
     بر این باورم تحول سازمان از سازمانی وابسته به توجه و بودجه شورای شهر، به سازمانی تحول آفرین، مبتکر، ارزش و ثروث آفرین در حوزه فرهنگ و هنر، می‌تواند یک مأموریت مناسب در متن اقتصاد مقاومتی باشد. تحولی اثربخش که هم خود سازمان را تعالی بخشد و هم اهداف اقتصاد مقاومتی فرهنگ و هنر را در حوزه مأموریت سازمان، محقق سازد.


نظر شما