کوشش برای تحول، توسعه و تعالی در هر سازمانی با بررسي و تحليل وضعيت موجود و برنامه‌ريزي براي رسيدن به وضعیت مطلوب آغاز می‌شود. برای آن‌که سازمان بداند به کجا خواهد رفت، باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است؟ پس از آن، آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به اهداف و چشم‌انداز را مشخص کند. تمامی گام‌های این فرایند، برنامه‌ریزی راهبردی سازمان را تشکیل می‌دهد.
تفکر و برنامه‌ریزی راهبردی از راه‌های شکل‌دهی آینده است که از طریق یکپارچه‌سازی آرمان‌ها، اهداف، سیاست‌ها و نظم‌دهی به فعالیت‌ها و عملکردها، مسیر و مقصد سازمان را تعیین می‌کند و به این وسیله جهت‌گیری همه فعالیت‌ها را به‌سوی آن مقصد و دورنمای ترسیم شده، هماهنگ می‌سازد. در واقع، برنامه‌ریزی راهبردی نقشه‌ی راه و چراغ راه‌نما برای سازمان‌هایی است که در جست‌وجوی روش‌های مؤثر برای تحول، توسعه و تعالی هستند.
تجربه نشان داده است که نوع برنامه‌ریزی و روش‌های خاص هر یک از انواع آن، بر حسب شرایط پیرامونی و درونی سازمان‌ها، متفاوت است. بنابراین، نوع برنامه‌ریزی راهبردی به شرایط مادی، اجتماعی و فرهنگی هر جامعه و سازمان بستگی دارد. با قبول این پیش‌فرض، منطقاً به این نتیجه می‌رسیم که حتا در داخل یک کشور نیز، برنامه و روش‌های آن باید منطبق بر نیازها و تغییرات سازمانی باشد. از این رو، الگوی برنامه‌ریزی و توسعه حتا برای یک کشور هم نباید چهارچوبی دایمی و انعطاف‌ناپذیر داشته باشد. در حقیقت، نیازها و شرایط هر سازمانی با گذشت زمان دچار تغییراتی می‌شود که پاسخگویی عالمانه به آنها می‌تواند موفقیت سازمان را به ارمغان آورد.
بنابراین، از یک طرف، سازمان‌های یادگیرنده بر اساس تفکر راهبردی، تهدیدها و فرصت‌های محیط پیرامونی خود را شناسایی نموده و با توجه به نقاط قوت و توانمندی خود، تهدیدها و تلاطم‌های محیطی را برطرف و از فرصت‌های آن بهره می‌گیرند و حتی فراتر از آن، با انتخاب و به‌کارگیری درست منابع و ظرفیت‌ها، تهدیدها را به فرصت بدل کرده و یا خود، فرصت‌هایی را در محیط می‌آفرینند و سازمان را به سرمنزل مقصود هدایت می‌کنند.
از سوی دیگر، سازمان‌ها قبل از موانع بیرونی، مسایل بازدارنده درونی دارند و به هر نسبت که در درون آنها تحول جدی روی دهد، به همان نسبت قادر خواهند بود، در محیط بیرون سازمان اثرگذار باشند. بنابراین، این اولویت باید مورد توجه جدی قرار گیرد؛ چرا که تا چیزی در درون سازمان ضرورت پیدا نکند و تا « مشکل » به عنوان « مسئله » از سوی متولیان مستقیم آن به رسمیت شناخته نشود، در جهت حل آن نیز اقدام جدی صورت نخواهد گرفت؛ و حتا اگر اقدامی هم عملی شود، به احتمال زیاد راه به جایی نخواهد بُرد.
از منظر تفکر راهبردی، چالش‌ها، مشکلات و مسایل فراروی سازمان‌های امروزی – به‌ویژه مسایل کلان و ساختاری - پیچیده‌تر از آن هستند که در رویارویی با آنها بتوان با تصمیم‌های موضعی به نتیجه رسید. از این رو، اتخاذ سیاست‌ها و تصمیمات مقطعی، ناپیوسته و ناهماهنگ، برنامه‌ریزی نیست؛ بلکه تجربه‌های پاره - پاره و تک‌دانه‌های در حسرت نخ هستند و تا زمانی‌که در کنار هم و هم‌افزا عمل نکنند، سازمان از کوچه‌های بن‌بست خارج نخواهند شد.
امروزه در سراسر جهان و در تمام زمینه‌ها، موفقیت و پیروزی از آنِ کسانی است که آینده‌نگری و برنامه‌ریزی را در پیش چشم خود دارند. این‌گونه آینده نگری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها، نه بر پایه‌ی حدس و روزمرگی، بلکه بر مبنای داده‌های علمی و برنامه‌ریزی بر بنیان پیوست‌های مطالعاتی کاربردی، استوار است.
از این جهت، سازمان‌های پویا و پیشرو برای توفیق و رسیدن به مقصد و اهداف‌شان، « تفکر و برنامه‌ریزی راهبردی» را در تمامی سطوح مجموعه خود ساری و جاری می‌کنند تا با طی فرایندی آگاهانه متکی بر شناخت دقیق و جامع، و کوششی ساخت‌یافته و سیستمی، تصمیم‌های اساسی را برای انجام عملیاتی که ماهیت سازمان، راهبردها، انواع فعالیت‌ها و دلیل انجام آنها را مشخص می‌کند، اتخاذ نمایند.
کار فرهنگی هنری اثربخش مقوله‌ای چند وجهی، پیچیده، تو در تو و مستمر بوده و توفیق در آن نیازمند نگاه راهبردی، هوشمندی، دغدغه‌مندی و پشتکار است. برنامه‌ي راهبردی اساساً نقشه‌ی راه و فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصت‌هاي خارجي آن است. هدف اين‌گونه برنامه‌ریزی، نگريستن از درون «پنجره‌ی راهبردی» و تعيين فرصت‌هايي است كه سازمان از آنها سود ببرد تا در ارایه خدمات‌اش موفق عمل کند.
از جمله الزامات، پیش‌نیازها و بسترهای زیرساختی لازم برای تحقق «برنامه‌ریزی راهبردی» سازمان‌ها، توجه، تبیین و تقویت شاخص‌های کلیدی و گلوگاهی است تا طی مسیر و راه ترسیم شده را هموار نمایند که به اهم آنها اشاره می‌شود:
درک ضرورت وجودی نهاد برنامه‌ریزی و حمایت و تقویت آن؛
تقویت چابکی و بالندگی نظام هوشمند برنامه‌ریزی راهبردی به‌عنوان موتور محرکه؛
وجود ارتباط مؤثر بین نظام تصمیم‌گیر(حکمران) و نظام برنامه و بودجه؛
وجود نهاد مطالعاتی و پژوهشی در کنار نظام برنامه‌ریزی؛
ترسیم و تبیین ارزش‌ها، چشم‌انداز، اهداف و سیاست‌های راهبردی؛
رفع تعارضات بین سیاست‌ها، اهداف و کاستن از تمرکزگرایی‌های غیرضرور و تفویض اختیار و تسهیل در امور؛
بازنگری و تهدید اولویت‌های موضوعی و اهداف عملیاتی؛
تعیین و تبیین اولویت‌های کاری و کاستن از کارهای فوری و شتابزده و توجه روزافزون به کارهای مهم و کلیدی؛
تقویت نظام طراحی و تولید محتوای غنی، مطابق با اهداف راهبردی سازمان و نیاز مخاطبِ هدف؛
برخورداری از تشکیلات چابک و تسهیل‌گر، از طریق بازطراحی و معماری ساختارها و تحلیل کار و طراحی شغل برای پاسخگویی به نیازهای روز؛
بازنگری، اصلاح و نظارت بر انجام درستِ مأموریت و وظایف توسط بخش‌های ستادی و صفی؛
خروج از بی‌برنامگی، کلیشه‌ها، روزمرگی و تکرارهای غیراثربخش و بی‌نتیجه و اقدامات شب امتحانی؛
همفکری، هماهنگی، انسجام، یکپارچگی و پیوند ارگانیک و تنگاتنگ در سطوح مدیریتی سازمان؛
تقویت ارتباط تعاملی و هم‌افزایی بین بخش‌های مختلف ارایه‌کننده خدمات متنوع در سطح مراکز سازمان؛
ایجاد و تقویت باور، تعلق‌خاطر، دغدغه‌مندی و تقویت اعتماد متقابل بین سازمان، کارکنان و شهروندان؛
تدوین شاخص‌ها و ویژگی‌ها و به‌کارگیری منابع انسانی ماهر و کاردان در جایگاه‌های تخصصی، کلیدی و حساس؛
ارتقای جایگاه کارشناسی، با شناخت و بهره‌گیری از نظرها و پیشنهادهای سازنده سرمایه‌های انسانی؛
تقویت اعتماد متقابل بین تصمیم‌سازان (کارشناسان) و تصمیم‌گیران (مدیران) که موجب بهره‌گیری درست از سرمایه‌های انسانی و نیز اتخاذ تصمیمات صحیح، دقیق و اثربخش خواهد شد؛
ارتقای انگیزه، روحیه نشاط، افزایش ساعات کار مفید و بهره‌وری در سازمان؛
تأمین منابع و ایجاد تسهیلات لازم برای اجرای مأموریت‌ها و وظایف شغلی و حذف امور غیرضرور؛
بازنگری و اصلاح چرخه و فرایند آموزش‌های ضمن‌خدمت؛
تقویت نظم و انضباط مالی و عدم هدر رفت منابع و ظرفیت‌ها، و وجود منطق، توازن و تعادل در توزیع آنها؛
توجه به اقتصاد فرهنگ و هنر و ایجاد زمینه‌های حضور جدی و مشارکت بخش خصوصی در فعالیت‌ها؛
انتقادپذیری و دریافت بازخوردهای ذینفعان و اصلاح امور؛
تقویت مقبولیت، اعتماد عمومی و سرمایه اجتماعی از طریق ارتقای کیفی خدمات و توسعه مشارکت‌های مردمی؛
شناسایی انواع مخاطبان و ذینفعان کلیدی و فعال و تأثیرگذار به‌منظور بهره‌مندی از فرصت‌های بالفعل و بالقوه؛
شناخت خواسته‌های ذینفعان؛ ایجاد تعادل، توازن و اعتدال در انتفاع سازمان، کارکنان و شهروندان در قبال فعالیت‌ها؛
مستندسازی و بهره‌گیری از عملکردها، تجربه‌ها، دارایی‌های نامشهود و دانش‌های کسب شده؛
تقویت نظام بالنده‌ی اطلاع‌رسانی و اطلاع‌یابی؛
توجه، تقویت و نظارت بر گردش درست و به موقع اطلاعات در مجموعه سازمان؛
تقویت ارتباطات دوسویه مستمر با مراجع و دستگاه‌های تأمین‌کننده منابع مالی با ارایه گزارش و مستندات لازم؛
تقویت و ساماندهی بانک‌های اطلاعاتی سازمان به منظور ایجاد شبکه هوشمند ارتباطات درون و برون‌سازمانی؛
تدبیر در خصوص حمایت از عملیاتی شدن برنامه‌ریزی راهبردی و ضمانت اجرای آن؛
با این اوصاف، بی‌تردید، رمز و راز حیات و توفیق سازمان‌ها به‌ویژه سازمان‌های فرهنگی هنری، به سرمایه‌های انسانی و خلاقیت، نوآوری فردی اعضای آن وابسته است؛ و منحصر به‌فرد بودن و مزیت برتری راهبردی سازمان حاصل به کارگیری درست سرمایه‌های انسانی است.
بنابراین، عدم توجه به برنامه‌ریزی راهبردی در بعضی از جوامع و یا سازمان‌ها را، نه در کمبود منابع مادی و عواملی از این دست، بلکه در عملکرد ضعیف در بهره‌مندی از سرمایه‌های انسانی جست‌و‌جو کرد. ای، اف شوماخر (از صاحب‌نظران برجسته‌ی توسعه) در این زمینه می‌گوید: «توسعه با کالاهای مادی (منابع) شروع نمی‌شود، بلکه با آدمیان و تربیت آنان، با برنامه‌ریزی راهبردی و انضباط سازمانی آغاز می‌شود.»
راهبرد سازمان‌های موفق امروز تمرکز بر توسعه منابع انسانی است؛ چرا که سرمایه‌های خلاق و نوآور روح، جان و انرژی تازه به سازمان می‌بخشند و از هیچ، همه چیز می‌سازند. کسانی‌که در زندگی شخصی و شغلی، دغدغه‌مند و دارای هدف هستند، با خلق محتوای کیفی و قابل‌اتکا، به بهسازی مستمر و تدریجی سیستم کمک می‌کنند. بنابراین، تحقق برنامه‌ی راهبردی مستلزم توجه جدی به مشارکت و همکاری جمعی همه کارکنان، هم در برنامه‌ریزی و هم در اجرای برنامه است.
هر چند تویوتا را به‌عنوان یک شرکت اقتصادی و خصوصی نمی‌توان صد در صد، الگو قرار داد، اما با توجه به تأکید درست تویوتا بر سرمایه‌های انسانی، استفاده از نظرهای کارشناسی و نیز ضرورت فعال‌سازی و بهره‌مندی از پیشنهادهای کارکنان، می‌تواند به‌عنوان سازمانی موفق، مدنظر قرار گیرد. 97 درصد مشکلات و نواقص این شرکت، توسط سرمایه‌های انسانی آن شناسایی می‌شود و هر سال 700 هزار پیشنهاد از آنها دریافت و 99 درصد آنها را عملیاتی می‌کند.
